ZEWNĘTRZNE CZYNNIKI DETERMINUJĄCE WYBÓR MARKETINGOWEJ STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

Przed przystąpieniem do omówienia powyższego zagadnienia zdefiniuję najpierw pojęcie marketingowej strategii przedsiębiorstwa. P. Kotler przez pojęcie strategii marketingowej rozumie wybór celów, rodzajów zasad czy reguł, które w określonym czasie nadają kierunek marketingowym działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczają rozmiary, kombinacje i alokacje środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej (warunków otoczenia i konkurencji)[1].

Każde przedsiębiorstwo, tworzące i realizujące swe strategie, działa w określonym otoczeniu i musi w swych decyzjach uwzględniać te determinanty. Wszystkie te czynniki można podzielić na dwie grupy: zewnętrzne, czyli znajdujące się w jego otoczeniu i wewnętrzne, czyli tkwiące w samym przedsiębiorstwie.

Czynniki zewnętrzne, zwykle bardzo złożone, musza być uwzględniane w decyzjach strategicznych. Dlatego podejmujący decyzję musi znać najważniejsze czynniki oddziaływujące na przedsiębiorstwo i ich powiązania. Dopiero przedstawienie tych związków – które jednakże z powodu nieprzewidywalności wielu możliwości połączeń między elementami otoczenia nigdy nie będą zupełne – umożliwia projekt strategicznie możliwych zachowań i ocenę aktualnej pozycji strategicznej firmy.

Badanie zewnętrznych czynników przedsiębiorstwa umożliwia identyfikacje i analizę dwóch bardzo złożonych problemów: szans i zagrożeń, co w powiązaniu z identyfikacja i analizą mocnych i słabych stron firmy pozwala ocenić jej pozycje strategiczną i wybrać odpowiednia strategie. Ten problem został omówiony w rozdziale 2.3.

Otoczenie nie powinno być rozumiane tylko w ten sposób, by można było optymalnie dopasować się do jego struktur, lecz także aby go zmieniać, tzn. na przykład pochodzącym z otoczenia zdarzeniom aktywnie przeciw działać albo też poprzez nowe strategie inicjować nowe struktury[2].

Otoczenie pozostawia przedsiębiorstwu wiele różnych przestrzeni działania; oddziaływanie przedsiębiorstwa na otoczenia zależy nie tylko od siły własnych zasobów, lecz także od jego pomysłowości w zakresie wyszukiwania luk w ustalonych strukturach albo budowaniu nowych rynków na podstawie nowych pomysłów.

Wyróżnia się najczęściej dwa poziomy analizy otoczenia. Na pierwszym z nich uwzględnia się ogólne uwarunkowania otoczenia w odniesieniu do ogólnego rozwoju politycznego, wpływu socjokulturowego itp. Analiza tych sił oddziaływania tworzy ramy dla drugiego poziomu analizy, która nakierowana jest na specyficzne warunki konkurencji na rynkach i polach działania, w których przedsiębiorstwo operuje lub będzie operować. Zajmę się najpierw ogólnymi uwarunkowaniami otoczenia czyli tzw. otoczeniem dalszym.

Otoczenie dalsze powinno być obserwowane i analizowane bez ograniczeń. Wynika to z tego, że trzeba zbadać w miarę możliwości wszystkie potencjalne znaczące trendy i kierunki rozwoju. Jest to bardzo trudne a czasem wręcz niemożliwe i dlatego w celu zbadania otoczenia dalszego zdecydowano się na pewną selekcje jego sektorów. (…) przedsiębiorstwa muszą obserwować sześć najważniejszych grup czynników[3]:

  • demograficzne,
  • ekonomiczne,
  • przyrodnicze,
  • technologiczne,
  • polityczne,
  • kulturowe.
  • Na rysunku można to przedstawić w następujący sposób:

Rysunek 6. Sektory analizy otoczenia.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Politechnika Wrocławska, Wrocław 1995r.s.115.

—–

[1] Kotler P., Marketing…, op. cit., s. 14

[2] Steinmann H., Schreyogg G., Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995r. s.114.

[3] Kotler P., Marketing…, op. cit., s. 141

 

Reklamy

Strategie rozwoju przedsiębiorstwa

Jednoczesna konfrontacja atrakcyjności rynku oraz pozycji rynkowej przedsiębiorstwa pozwala na wyróżnienie trzech typowych sytuacji odzwierciedlających charakter i kierunek zachodzący zależności.
W schematyczny sposób obrazuje je rys. 2.

Rysunek 2. Strategie rozwoju przedsiębiorstwa.

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa
silna przeciętna słaba
Atrakcyjność
rynku Duża 1 1 2
Średnia 1 2 3
mała 2 3 3

strategie: 1 – ekspansji
2 – selektywnego rozwoju
3 – eksploatacji pozycji rynkowej i wycofania się

Źródło: Garbarski L., Rutkowski J., Wrzosek W., ”Marketing”, PWE, Warszawa 1994r. s. 334.

W sytuacji, kiedy relacje między pozycją przedsiębiorstwa a atrakcyjnością tynku są pozytywne (na rysunku są to pola oznaczone cyfrą 1),to przedsiębiorstwo może interesować i starać się rozwijać. Jeżeli jednak relacje te są niekorzystne (pola oznaczone cyfrą 3), to bardziej stosownym działaniem jest ograniczenie działalności aż do całkowitego jej zaniechania. W sytuacji pozostałych pól (oznaczonych cyfrą 2) bardziej zasadny jest rozwój selektywny.

Przedstawione sytuacje mogą być podstawą wyróżnienia trzech rodzajów strategii rozwoju przedsiębiorstwa :
1. ekspansji (wzrostu, inwestycyjne),
2. eksploatacji pozycji rynkowej i wycofania się z rynku,
3. selektywnego rodzaju.

Strategie ekspansji, tak jak wynika to z rys. 2 formułuje się najczęściej w odniesieniu do dziedzin działalności charakteryzujących się silnym lub co najmniej przeciętnymi atutami konkurencyjnymi oraz wysoką lub co najmniej średnią atrakcyjność rynku. Celem tych strategii jest rozbudowa lub utrzymanie silnej pozycji przedsiębiorstwa w danych grupach towarowych . Realizacja tego celu wiąże się z reguły z zaangażowaniem znacznych zasobów: usprawnienie technologii wytwarzania i cech produktów oraz pogłębienie i rozszerzenie asortymentu, podejmowanie działań marketingowych sprzyjających uzyskaniu lub umocnieniu przewagi konkurencyjnej itp.

Ze względu na swój charakter strategie ekspansji determinują kierunki długookresowego rozwoju przedsiębiorstwa oraz maksymalizację zysków w dłuższym okresie. Charakter tych strategii sprawia, że realizacja ich przebiega w warunkach dużego ryzyka. Sprawia to, że decyzja o zastosowaniu tego rodzaju strategii musi być przeprowadzona wszechstronną analizą jej skutków i niezbędnymi działaniami przygotowawczymi warunkującymi sprawny przebieg działalności gospodarczej.

Strategie eksploatacji pozycji rynkowej i wycofania się z rynku są stosowane przy małej lub średniej atrakcyjności rynku i jednocześnie słabej lub przeciętnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W takiej sytuacji nie ma perspektywy uzyskania w dłuższym okresie znaczących zysków ze sprzedaży produktów danej grupy, a taki stan uzasadnia jej eliminację z programu produkcyjnego lub handlowego. Celem tych strategii jest maksymalizacja zysków w krótkim okresie przy założeniu minimalizacji ryzyka w działaniu oraz ograniczenia nakładów inwestycyjnych.

Jeżeli sprzedaż produktów danej grupy jest nie opłacalna, a działania usprawniające w sferze produkcji i marketingu nie poprawiają rentowności, to uzasadnione jest wycofanie szybkie tych produktów z produkcji i sprzedaży. Praktykowane jest to w przypadku produktów znajdujących się w ostatniej fazie cyklu życia lub produktów o niskich walorach konkurencyjnych przy małej atrakcyjności rynku . Typową strategią stosowaną w przypadku tych produktów jest wycofanie się, ”porzucenie” produktu. Jeżeli jednak sprzedaż produktów jest opłacalna, to uzasadnione jest jej przedłużenie w celu maksymalizacji zysków. Jest to typowa strategia eksploatacji pozycji rynkowej. Odnosi się ona przeważnie do produktów o słabych walorach konkurencyjnych, ale sprzedawanych na rynkach o co najmniej średniej ich atrakcyjności oraz produktów o przeciętnych walorach konkurencyjnych przy małej atrakcyjności rynku.
Strategie selektywnego rozwoju mogą przybierać trzy podstawowe formy:
a. ofensywną,
b. defensywną (utrzymania pozycji),
c. przejściową.

Strategię ofensywną stosuje się w odniesieniu do produktów o słabych walorach konkurencyjnych, sprzedawanych na rynkach o wysokiej atrakcyjności. Celem tej strategii jest poprawa pozycji rynkowej produktu oraz nawiązanie skutecznej konkurencji. Stosowanie takich strategii wymaga znacznych nakładów na usprawnienia produktów i technologii ich wytwarzania oraz podejmowania działań marketingowych w dziedzinie sprzedaży.
Strategię defensywną stosuje się w przypadku produktów o silnych walorach konkurencyjnych, sprzedawanych na rynku o małej atrakcyjności. Celem tej strategii jest utrzymanie jak najdłuższej pozycji rynkowej i maksymalizacje zysku przy unikaniu ryzyka w działaniu.
Stosowanie tej strategii wiąże się z koniecznością racjonalizacji procesów wytwórczych i sprzedaży: modernizacji produktu, jego różnicowania, intensyfikacji dystrybucji i aktywizacji sprzedaży.

Strategię przejściową stosuje się w odniesieniu do produktów o przeciętnych walorach konkurencyjnych oraz średniej atrakcyjności rynku. Polega ona na podejmowaniu różnorodnych działań usprawniających produkcję i sprzedaż produktów nakierowany na maksymalizację zysku w krótkim okresie. Celem tych działań jest zmiana pozycji konkurencyjnej produktów i stworzenia możliwości wykorzystania jednej z przedstawionych strategii.

Model strategii marketingowej

Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy: domena działania, strategiczna przewaga (silna strona), cele do osiągnięcia oraz funkcjonalne programy działania .
Graficznie można to przedstawić w postaci modelu strategii zabudowanej z tych czterech kluczowych elementów (Rys. 1).

Rysunek 1. Model strategii.

Źródło: Obłój K. ”Strategia sukcesu firmy” PWE, Warszawa 1995r. s. 28

Domena działania określa, gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedać swoje wyroby lub usługi. Czasy, w których dominowało przekonanie, że każdy klient, który płaci jest dobry, minęły bezpowrotnie. przedsiębiorcy zrozumieli, że taka strategia daje tylko krótkotrwałe zyski, ale nie przynosi długofalowego rozwoju. Firma bowiem bez własnego rynku i bez własnych klientów nie ma tożsamości. Może funkcjonować sprawnie, ale tylko do czasu.
Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Przykładem takiej strategicznej przewagi jest unikalny patent, technologia, produkt. Firma może starannie chronić swoje prawa patentowe do unika technologii, wypracowanej przez siebie i w ten sposób dominować w danym segmencie rynku. Przykładem strategicznej przewagi może być również wyborna marka. Firma wykorzystuje przywiązanie klientów do swojej marki, to że są oni wierni w stosunku do marki i utożsamiają się z nią. Może dzięki temu dominować na wybranych rynkach i korzystać ze swej unikalnej pozycji, działając na ścieżce długofalowego rozwoju.
Nie jest ważne, co konkretnie daje firmie strategiczną przewagę: dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość produktu, unikalna technologia, sprawny serwis, optymalna lokalizacja, baza danych o odbiorcach, tempo realizacji zamówień itp. Ważne jest, aby ją mieć i umieć z niej konsekwentnie korzystać.
Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach swej działalności i dają podstawę do kontroli tego, czy firma osiąga sukces. Są dużym krokiem w przód na drodze, którą sobie wytyczyliśmy domena działania (dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą naszej strategicznej przewagi (jak będziemy walczyć z konkurencją).
Funkcjonalne programy działania stanowią nieodłączny komponent ogólnej strategii działania, niestety pomijany często przez kadrę kierowniczą. Teoretyczna koncepcja zdominowania konkurentów to nie wszystko, znacznie trudniejsze do zrealizowania jest wprowadzenia jej w życie. Funkcjonalne programy działania są odzwierciedleniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika.
Skuteczne programy działania określają co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategią firmy. Łączą one bieżące zarządzenia ze strategiczną przyszłością.
Zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia. Za punkt wyjścia uważają, że nie ma stanów doskonałych; nie ma sytuacji zadowalającej ze strategicznego punktu widzenia; zawsze możne jeszcze coś zmienić, ulepszyć. Dobre, ale systematyczne usprawnienia są bardzo ważne i potrzebne dla sukcesu strategii.
Programy w systemowy sposób obejmują całość działania firmy: od finansów, produkcji i technologii, poprzez politykę zakupów i zapasów, marketing, aż do zarządzania ludźmi (sposoby rekrutowania, oceny, awansowanie, wynagrodzenie). Dla każdego z tych obszarów trzeba przygotować programy działania z określonym okresem ewaluacji, kryteriami oceny i budżetem realizacji. Jest to niewdzięczna praca, ale bez niej nawet najlepsza strategia skazana jest na niepowodzenie, na brak zrozumienia i poparcia ze strony pracowników.
Te cztery elementy składają się na strategie przedsiębiorstwa, z tym że przy wyodrębnieniu dwóch pierwszych (wyborze domeny i budowaniu konkurencyjnej przewagi) powinno dominować myślenie lateralne, a przy dwóch kolejnych elementach (wytyczeniu konkretnych celów i sformułowaniu programu działania umożliwiających ich osiągnięcie) wystarcza tradycyjne myślenie liniowe.
Myślenie laterelne polega na szukaniu innowacyjnych rozwiązań, które zmienią reguły gry rynkowej i pozwalają firmie zająć nową, lepszą pozycję. Polega na poszukiwaniu nowego spojrzenia na sytuację, na próbie dostrzegania rzeczy przez innych nie zauważonych, na przeformułowaniu tego, co inni postrzegają jako problem lub zagrożenie, w szansę i rozwiązania. Myślenia laterelne jest przykładem nietypowego i kreatywnego podejścia do problemów w przeciwieństwie do myślenie liniowego, tradycyjnego polegającego na rozłożeniu problemu na elementy składowe i poszukiwaniu rozwiązań.
Reasumując dotychczasowe rozważania można wyliczyć kilka przesłanek, na których oparte jest tworzenie strategii przedsiębiorstwa:
a. strategia przedsiębiorstwa wymaga innowacyjnego i precyzyjnego zdefiniowania domeny firmy;
b. ważne jest wyliczenie wszystkich szans i zagrożeń w otoczeniu i zabudowie scenariuszy prognostycznych o tym, co nas czeka w przyszłości;
c. w oparciu o silne i słabe strony przedsiębiorstwa i wiedzę o jego otoczeniu należy przemyśleć i wybrać sposób konkurowania na rynku w celu zbudowania swojej strategicznej unikalności. Wyboru tego nie może dokonać samo kierownictwo – trzeba w ten proces zaangażować liniowych menadżerów, którzy będą strategię na co dzień wdrażać. Od momentu, kiedy wybór domeny i strategicznej przewagi został dokonany, organizacja powinna skierować swoje najlepsze zasoby w tych obszarach;
d. organizacja musi wypracować sposób pomiaru stopnia realizacji strategii zarówno od strony rynkowych ekonomiczno-finansowych osiągnięć, jak i opinii samych pracowników, konkurentów i nabywców;
e. organizacja powinna być wierna wybranej strategii tek długo, jak długo założenia i informacje o otoczeniu i samej firmie, na których ona jest oparta, maja sens.

KSZTAŁTOWANIE STRATEGII MARKETINGOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

Najpilniejszą potrzebą przedsiębiorstwa jest dziś wnikliwa analiza zadań i strategii marketingowych. Minęły bowiem czasy, kiedy na rynku funkcjonowały przedsiębiorstwa konkurentów bardzo dobrze poznanych i nie zmieniających swoich strategii. Obecnie rynek jest ”strefą wojny”, terenem, na którym ciągle pojawiają się nowi konkurenci, wprowadzane są nowości technologiczne, kształtują się nowe reguły, zmienia się polityka handlowa, a klienci nie są tak lojalni jak kiedyś, lecz nieustannie szukają najkorzystniejszych ofert. Przedsiębiorstwa biorą udział w rywalizacji, której zasady i warunki ulegają ciągłym zmianom, w której nie można określić ostatecznych zwycięzców. Muszą one w tej walce brać udział wierząc, że kierunek, w którym zmierzają zadowoli społeczeństwo.
Przedsiębiorstwa działające na rynku, które chcą zwiększyć swoją pozycję na nim, bądź przynajmniej dobrze na nie funkcjonować powinny pamiętać o tym, iż sukces ich zależy od strategii marketingowej. Budowa marketingowej strategii przedsiębiorstwa to klasyczne połączenie sztuki i wiedzy, głęboko osadzone w realiach strategicznej triady: przedsiębiorstwo – klient – konkurent. Tutaj zaczynają się wszystkie kłopoty i problemy, tutaj też należy szukać rozwiązań i rozpoczynać proces kształtowania marketingowej strategii przedsiębiorstwa.
Do tej właśnie problematyki nawiązuje niniejsza praca.
Marketingowa strategia przedsiębiorstwa jest grą o przyszłość, zawiera pewne reguły postępowania, dzięki którym kierownictwo przedsiębiorstwa wybiera i podejmuje określone działania, aby zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania pożądanych rezultatów i zapewnić swojemu przedsiębiorstwu korzystną pozycję na rynku i wśród konsumentów.
Przedsiębiorstwo, wkraczając w przyszłość, musi wiedzieć, czym chce być, jakie cele i w jaki sposób ma osiągnąć, jakie ma szanse powodzenia i z jakim zagrożeniem musi się liczyć w osiągnięciu pozycji, posuwając się po krzywej rozwoju. Jego kierownictwo musi więc odpowiednio zaprogramować zadania i działania – bieżące i przyszłe, czyli opracować koncepcje całościowego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji wobec rynku i otoczenia.
Koncepcja ta nie może się oczywiście tylko ograniczyć do tzw. ogólnej wizji, czyli wyobrażenia kierownictwa o przyszłym kształcie przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku, ani do zwykłego naśladownictwa innych firm stanowiących konkurencję. Musi określać przemyślane długofalowe cele i zadania oraz kierunki alokacji środków niezbędnych do urzeczywistnienia tych celów, oczywiście w sposób zgodny ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych.
Celem pracy jest próba zarysowania procesu formułowania strategii marketingowej przedsiębiorstwa przemysłu cementowego, przy jednoczesnym ukazaniu najróżniejszych przykładów obrazujących ową problematykę.
Buzując na bogatych przykładach z literatury oraz na wynikach z przeprowadzonych badań w Zakładach Cementowo-Wapienniczych X (nie zostałam upoważniona do użycia nazwy zakładów), podjęto w pracy próby scharakteryzowania podstawowych aspektów praktycznych sposobów opracowywania strategii marketingowej w przedsiębiorstwie. Ujęcie to może wpłynąć na zwiększenie praktycznej użyteczności pracy, przy badaniu i rozwiązywaniu problemów z zakresu kształtowania marketingowej strategii przedsiębiorstwa.
Całość pracy składa się z czterech rozdziałów.
W rozdziale pierwszy omówiono istotę strategii przedsiębiorstwa i jej główna komponenty, miejsce strategii marketingowej w strukturze strategii przedsiębiorstwa, a także zarysowano podstawowe rodzaje marketingowych strategii przedsiębiorstwa. W rozdziale starano się ukazać wpływ strategii marketingowej na sukces przedsiębiorstwa.
Rozdział drugi traktuje o czynnikach wpływających na wybór marketingowej strategii przedsiębiorstwa. Na podstawie bogatych przykładów z literatury wyróżniono zewnętrzne i wewnętrzne czynnik decydujące o wyborze strategii marketingowej. W oparciu o wyniki z przeprowadzonych badań w Zakładach Cementowo-Wapienniczych X, podjęto również próbę określenia pozycji strategicznej Zakładów i wyboru strategii.
Rozdział trzeci poświęcony jest procesowi kształtowania strategii marketingowej. Poza przedstawieniem koncepcji rynku docelowego, omówiono kompozycję elementów marketingowych i jego optymalizację. W rozdziale tym posłużono się również rozwiązaniami Zakładów Cementowo-Wapienniczych X dotyczącymi tej problematyki.
Rozdział czwarty dotyczy dwóch elementów strategicznej triady, a mianowicie klientów i konkurentów. Sugerowano się przy tym, mając na uwadze strategiczny punkt widzenia, ważnością tych elementów w otoczeniu przedsiębiorstwa i mających wpływ na kształtowanie strategii marketingowej.

Strategia ZCW X

Mimo poważnych zagrożeń, są też i szanse: możliwości eksportu. Zakłady Cementowo-Wapiennicze X (ZCW X) eksportują ok. 25% sprzedawanego cementu. Wyraźnie widoczny jest wzrost eksportu wywołany m.in. gwałtownym ”boomem” budowlanym we wschodnich landach niemieckich, który zaowocował wzmożony popytem na dostawy cementu z Polski. Eksport w ZWC X zajmuje bardzo ważną pozycję. Po pierwsze jest to pewnego rodzaju ”wentyl”, pozwalający w pełni wykorzystać możliwości produkcyjne fabryk, po drugie, współpraca z zagranicznymi instytucjami badawczymi pozwala na dostosowanie się do światowych standardów jakości, a po trzecie działalność eksportowa pozwala na uzyskanie ulg lub zwolnień podatkowych. Szansą jest też umiarkowana rywalizacja w sektorze oraz wzrost inwestycji przemysłowych m.in. na remont starych budynków.
Do najważniejszych mocnych stron ZCW X należy własna sieć dystrybucji cementu, co umożliwia kontrolę nad produktami, ich ceną oraz głębsze poznanie rynków lokalnych. Własna sieć dystrybucji zapewnia stały kontakt z klientami, dostarcza informacji o nich i ułatwia reagowanie na zachowania klientów. Inną mocną stroną ZCW X jest wysoki poziom doradztwa technologicznego, stanowi ono dodatkową formę promocji produktów i umacnia pozytywny wizerunek firmy.
ZCW X uczestniczą również w targach branżowych oraz konferencjach dla grup największych odbiorców, co umożliwia bezpośredni kontakt z obecnymi i potencjalnymi klientami. Dział marketingu ZCW X prowadzi badania nad nowymi zastosowaniami produktów przede wszystkim w takich branżach jak budownictwo autostrad, ochrona środowiska, przemysł chemiczny, celulozowo-papierniczy, hutniczy. Opracowano również możliwość produkcji i sprzedaży nowych gatunków cementu. Produkty ZCW X są dobrej jakości i tal są postrzegane na rynku. Duże doświadczenie w branży umacnia dobrą markę firmy i sprzyja dobrym stosunkom z klientami. ZCW X mają stały krąg lojalnych klientów, których przeważająca część wykazuje bardzo dużą lojalność wobec marki. Mocną stroną ZCW X jest również dobra płynność kapitału i stałe odpisy na inwestycje. Ciągła modernizacja parku maszynowego i baczna obserwacja najnowszych osiągnięć technologicznych jest stosowana dzięki dużej zyskowności i rentowności ZCW X. Do mocnych stron ZCW X zaliczyć można poprawne stosunki pomiędzy dyrekcją a związkami zawodowymi, sprzyjają one realizacji zobowiązań wobec pracowników, realizacji pakietu socjalnego i wzrostu bezrobocia wśród pracowników. Mocna strona to także efektywny system kontroli na każdym etapie produkcji, pozwalający na natychmiastowe korygowanie parametrów produkcyjnych oraz na skuteczną reakcję w przypadkach chwilowego zachwiania produkcji. Nieodłącznym atutem jest również produkcja przy pełnym zapewnieniu wymogów ochrony środowiska.
Słabe strony to przede wszystkim brak komplementarności pomiędzy strategiami marketingowymi, co osłabia skuteczność działań marketingowych. Innym mankamentem jest niedogodna lokalizacja; ZCW X nie leżą bowiem na szlaku komunikacyjnym; w przyszłości planuje się budowę autostrad w ich pobliżu, co znacznie polepszy sytuację, na dzień dzisiejszy słabą ich stronę. Negatywnym czynnikiem jest również duży odsetek pracowników z podstawowym wykształceniem. Jednak problem ten jest regulowany poprzez programy doskonalenia systemu motywacyjnego i kwalifikacji pracowników, w rezultacie których jest szeroki dostęp do profesjonalnych kursów dokształcających.
Zestawienie obok siebie szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron ZCW X nie tylko pozwala na ocenę sytuacji strategicznej firmy, ale uświadamia, które z wewnętrznych czynników mają charakter strategiczny i które z nich można poprawić. Należą do nich przede wszystkim: brak komplementarności między strategiami marketingowymi oraz wysoki odsetek pracowników z podstawowym wykształceniem.
Strategia ZCW X musi w tej sytuacji sprowadzać się do wykorzystania istniejących szans i mocnych stron, aby utrzymać się na rynku, a w przyszłości rozwinąć mimo słabych stron i zagrożeń.
Budowanie strategii nie może opierać się tylko na diagnozie aktualnego stanu ZCW X i ich otoczenia. Wymaga również spojrzenia w przyszłość i odpowiedzi na pytanie: jak będą się zmieniały zewnętrzne warunki funkcjonowania ZCW X w perspektywie (np. pięciu lat). Strategia, którą układamy dzisiaj, musi uwzględniać zmiany i określać pożądany stan wewnętrzny ZCW X w roku 2001 oraz sposób dojścia do tego stanu.
Jeżeli w prognozach założymy stopniową poprawę sytuacji gospodarczej kraju np. w sektorze mieszkaniowym rząd planuje zwiększenie b udowy nowych mieszkań do 320.000 rocznie, co w porównaniu do obecnej liczby 140.000 stanowi wielki zwrot , to układ szans i zagrożeń dla ZCW X będzie wyglądał znacznie inaczej. Poprawa polityki budownictwa ze strony państwa sprzyja wzrostowi popytu na cement. W sektorze nie mieszkaniowym sytuacja ulega poprawie w dużych ośrodkach miejskich głównie dzięki budowaniu budynków biurowych dla wszystkich inwestorów, którzy rozpoczną działalność w Polsce. Z drugiej strony, w sektorze prac publicznych w latach 1995-1996, wpływ mógłby być znaczny z uwagi na projekty budowy nowych autostrad: Berlin – Poczdam – Moskwa, Berlin – Wrocław – Kraków (która ma przebiegać 5 km od ZCW X) i Gdańsk – Budapeszt. Są też projekty lotnisk: Warszawa, Katowice i Wrocław oraz kolejowego połączenia tj. Berlin – Warszawa – Moskwa. Jest też warszawskie metro i różne inne wielkie projekty: stacje uzdatniania wody, kanały, regulowanie biegu Wisły, przywrócenie żeglugi na Odrze itp.
Sądzi się, że krajowa sprzedaż cementu powinna stopniowo wzrosnąć do 15 mln ton rocznie (obecnie wynosi ok. 14mln ton rocznie) w ciągu 7 lub 8 lat . Zakłady Cementowo-Wapiennicze, które obecnie dostarczają ponad milion ton na rynki eksportowe, mogłyby koncentrować się stopniowo na sprzedaży w kraju i prawdopodobnie po wiele lepszych cenach niż na eksport.
Poprawa sytuacji w polityce polskiego budownictwa stworzy szanse rozwojowe dla wszystkich przedsiębiorstw sektora, które będą związane ze wzrostem popytu na cement. Jednocześnie trzeba będzie się spodziewać wzrostu wymagań odbiorców wobec jakości produktu. Troska o jakość produktów i przede wszystkim utrzymanie parametrów cementu na stałym, wysokim poziomie stanowić powinno jedno z najważniejszych zadań strategii i tek postrzegają to ZCW. Wzrost rynku uczyni go bardziej atrakcyjnym, a więc należy liczyć się z rosnącą konkurencją i wejściem do sektora nowych firm polskich i zagranicznych, a także wzrostem zagrożenia ze strony substytutów. Otoczenie w perspektywie kilku lat stworzy nowe szanse, ale też zupełnie nowe zagrożenia.
Mając świadomość aktualnej sytuacji firmy i zmian, jakie znajdą w otoczeniu w najbliższych latach można rozważyć następujące strategie:
1. ZCW powinny dążyć do integracji ”w przód”, czyli powinny podejmować działalność, które stanowi ogniwo następne w stosunku do działalności dotychczasowej. Jest to wynikiem wykorzystania przez firmę mocy produkcyjnej w stu procentach i niemożności dalszej jej zwiększania. ZCW powinny kooperować z firmami, które przetwarzają produkt, z betoniarkami, z firmami handlowymi, że Stacjami Przemysłowymi Cementu, które posiadają silosy.
2. W strategii firmy należy również dążyć do zmiany proporcji pomiędzy cementem luzem a cementem workowanym . Obecnie proporcje kształtują się następująco: 60:40, docelowo mają się zmienić na 80:20. Będzie to wymagało dysponowaniem odpowiednią siecią dystrybucji dla cementu luzem. Stworzenie takiej sieci jest niezwykle trudne, ponieważ punkty dystrybucyjne powinny charakteryzować się odpowiednią lokalizacją i parametrami technicznymi. Jednocześnie wraz z powstaniem punktów dystrybucji musi rozwiązać się transport tych produktów (samochodowy, kolejowy). Podstawowym celem takiej sieci jest bezpośrednie dotarcie do ostatecznego odbiorcy (kanał bezpośredni). Jej brak powoduje:
 zwiększenie ceny dla ostatecznego odbiorcy, a tym samym obniżenie naszej;
 zwiększenie ceny dla ostatecznego odbiorcy oraz obniżenie ceny realizacji producenta;
 brak pełnej informacji o klientach;
 utrudnione reagowanie na zachowanie klientów.
3. W strategii firmy powinna być również rozważona jej organizacja. Zasady obowiązujące w czasach gospodarki planowej pozostawiły zakłady organizacyjnie nieprzystosowanymi do gospodarki rynkowej. Z chwilą przesunięcia w zarządzaniu wprowadzone zostały pewne korekty. Teraz można rozważyć ewentualne korzyści z połączenia wysiłków ZWC z inną cementownią w przypadku niektórych rodzajów działalności, np. marketing jest odpowiednią działalnością, w której doświadczenia i kwalifikacje pracowników obu zakładów mogą zaowocować skuteczną współpracą
W niniejszej części pracy zostały omówione czynniki wpływająca na wybór marketingowej strategii przedsiębiorstwa. Omówiono również analizę SWOT, które identyfikując i analizując czynniki tkwiące w otoczeniu przedsiębiorstwa, czyli szanse i zagrożenia oraz identyfikując i analizując zasoby tkwiące w przedsiębiorstwie, czyli mocne i słabe jego strony, sprowadza się do oceny pozycji strategicznej firmy i wyboru odpowiedniej strategii. Wykazano również użyteczność analizy SWOT dla formułowania strategii przedsiębiorstwa, posługując się przykładem Zakładów Cementowo-Wapienniczych. W następnej części pracy zostanie omówiony szczegółowo proces kształtowania strategii marketingowej.

Kształtowanie strategii marketingowej

Kształtowanie strategii marketingowej polega na podejmowaniu decyzji o tym, co i jak należy robić, zanim rozpocznie się działanie na rynku. Dzięki tej strategii można zbudować pożądania sytuację w przyszłości, zdecydować się na prowadzenie określonych działań, jak również – prawidłowo działania te przygotować. Oznacza to, w procesie kształtowania strategii marketingowej podejmuje się współzależne decyzje, tworzące łącznie określony system decyzji. Decyzje podjęte w odniesieniu do jednej fazy działania warunkują lub zależą od decyzji podjętych w inne fazie. Spośród wielu możliwości strategii, przedsiębiorstwo może dokonać wyboru takiej strategii marketingowej, które będzie warunkować realizację zamierzonych celów w sposób najbardziej efektywny.

Według P. Blaika strategia przedsiębiorstwa obejmuje następujące podstawowe elementy i zmienne, określające jej cele, zakres, metody i środki działania[1]:

  1. określenie rynku produktu i zakresu przedsięwzięć rynkowych (w relacji ”produkty – rynek”), przy pomocy i na których przedsiębiorstwo będzie konkurowało,
  2. określenie właściwego poziomu inwestycji i strategii inwestycyjnej,
  3. określenie obszaru i rodzaju strategii działania, niezbędnych dla konkurowania na wybranych typach przedsięwzięć rynkowych,
  4. określenie i stworzenie strategicznych, organizacyjnych korzyści i zdolności, służących za podstawę strategii przenoszącej długotrwałe efekty z tytułu konkurencji,
  5. właściwy podział środków na poszczególne szczeble i jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa,
  6. określenie przesłanek i realizacji działań umożliwiających osiągnięcie efektów synergetycznych w przedsiębiorstwie i w systemie marketingowym.

[1] Blaik P., Problemy strategii marketingowej przedsiębiorstw, Seminarium polsko-francuskie w Opolu w dniach 8-10.X.1990r. Opole, WSP, s. 5-6.

Realizacja strategii marketingowej

Jeśli bieżąca strategia nie powoduje luki w planowaniu (rozbieżność w procesie planowania między celami zarządu przedsiębiorstwa a prognozami rynkowymi działalności przedsiębiorstwa), to nie ma potrzeby, by ją zmieniać. Należy dodać, że alternatywa powinna ulec zmianie tylko wtedy, gdy stworzy się lepszą. Natomiast w przypadku rozwiązania przedsiębiorstwa, alternatywa ta może okazać się pozytywną. Zdarza się, że przedsiębiorstwa nie jest użyteczne i w tej sytuacji najlepszym rozwiązaniem jest jego zamknięcie i reaktywowanie w momencie wpływu środków i funduszy. Specjalizacja opiera się na zasadzie zorganizowania najlepszych działań. Dywersyfikacja jest przeciwieństwem specjalizacji i może przejawiać się w formie zróżnicowania produktów lub/i rynków. Dywersyfikacja jest powszechnie stosowaną strategią, wykorzystywaną w pewnych warunkach, kiedy np. rozwój przedsiębiorstwa jest ograniczony z powodu konkurencji. Integracja pionowa polega zaś na scaleniu elementów w jedną całość, taką, aby była jak najbardziej przydatna do realizacji danego celu. Strategia ta w przedsiębiorstwie może przyjąć formę integracji ”w przód” lub ”wstecz”[1]. Inną alternatywą strategii jest możliwość ekspansji geograficznej. Stosowanie takiej alternatywy zależeć powinno od rezultatów analizy marketingowej. Poza tym w warunkach zwiększonej konkurencji strategia marketingowa powinna zmierzać do usprawnienia takich sfer działania, jak kształtowanie produktu, ceny, dystrybucji i promocji.

Po analizie alternatywy kierownictwo marketingowe wybiera jedną strategię, która wydaje się mieć największą szansę dla realizacji celów (czasami może być to kombinacja dwóch lub trzech strategii). Jeśli lista proponowanych strategii zawiera więcej niż trzy, to niektóre z nich będą taktykami, a nie strategiami.

Strategia niesie w sobie ryzyko niepowodzenia, jak i sukcesu. Kierownictwo marketingowe może określać zakres ryzyka, w obrębie którego może pozwolić sobie na dopuszczalną stratę, nawet strategia się nie powiedzie. Tak kończy się czwarta faza, jaka jest wybór najlepszej strategii.

Kolejną fazą procesu formułowania strategii marketingowej jest aprobata zarządu przedsiębiorstwa na zastosowanie wybranej strategii. W planowaniu strategicznym istnieje wiele korzyści związanych z otrzymaniem zgody zarządu głównego przedsiębiorstwa na zastosowanie strategii, jeszcze przed tworzeniem planów taktycznych, funduszy, prognozy zysku i tworzeniem planu szczegółowego dla przedsiębiorstwa. Do tych korzyści należą m.in.: możliwości wpływania zarządu na planowanie, gdy istnieje jeszcze czas na ewentualną zmianę strategii oraz uniknięcie straty czasy potrzebnego na stworzenie kompletnego planu, który zarząd mógłby zarząd odrzucić, gdyby nie zgadzał się z zastosowanymi strategiami.

Kompetentny zarząd przedsiębiorstwa decyduje o głównych kierunkach działań, celów i strategii działania, natomiast szczegółami tych procesów zajmują się fachowcy z odpowiednich komórek menedżerskich przedsiębiorstwa. Zatwierdzenie strategii przez zarząd umożliwia rozpoczęcie szóstej fazy formułowania strategii – przygotowanie planów taktycznych.

Realizacja strategii zmierza do osiągnięcia celów długoterminowych (wieloletnich), natomiast programy taktyczne – do osiągnięcia celów krótkoterminowych (rocznych). Najczęściej możne wyróżnić dwa alternatywne programy taktyczne, dzięki którym można realizować zamierzone cele. Proces rocznego planowania ma więc za zadanie wyłonić, który program jest optymalny lub najlepszy z danych alternatyw.

Programy taktyczne zawierają szczegółowe roczne plany działania oparte na informacjach z analizy sytuacji. Odpowiedzialność za każdy program ponoszą odpowiednie komórki organizacyjne w przedsiębiorstwie: menedżerowie do spraw sprzedaży, reklamy, badania rynku, usług itp. Zadaniem kierownictwa marketingowego jest koordynacja poszczególnych planów w jedną całość.

Ostatnią fazą formułowania strategii jest konieczność zapewnienia integracji ogólnego planu przedsiębiorstwa i planowanych działań strategicznych. Na podstawie tego wymogu, można określić stopień integracji obu tych planów, a tym samym stopień realizacji celów i zadań.

[1] Szerzej o integracji pionowej w podrozdziale 1.3. pracy

Strategie marketingowe oparte na relacjach produkt

Drugą grupą strategii marketingowych są strategie oparte na kombinacji produktu – rynek. To podejście ilustruje koncepcja H.J. Ansoffa dotycząca wyróżnienia czterech alternatywnych strategii działania przedsiębiorstwa (rys. 3).

 

Rysunek 3. Strategie oparte na relacjach produkt – rynek wg Ansoffa.

                                                           Aktualne produkty             Nowe produkty

Aktualne rynki Strategia penetracji rynku Strategia rozwoju produktu
Nowe rynki Strategia rozwoju rynku Strategia dywersyfikacji

Źródło: Kotler P., ”Marketina.analiza,…, op. cit., s. 71.

Istota strategii ”penetracji rynku” polega na poszukiwaniu możliwości zwiększenia sprzedaży dotychczasowego produktu na dotychczasowym rynku. Strategia ta zakłada zwiększenie sprzedaży i konsumpcji produktu przez dotychczasowych nabywców oraz zainteresowanie i stymulowanie zakupów przez potencjalnych nabywców. Można to osiągnąć m.in. trzema sposobami[1]: przez osłanianie własnego pola działania, przez zwiększenie udziału w rynku, przez zwiększenie częstotliwości zakupów.

Osłanianie własnego pola działania polega na ochronie przed rywalami dotychczasowego rynku zbytu. Może być to wykonywane przez pogłębioną segmentacje rynku, koncentrowanie uwagi na nabywcach często dokonujących zakupu oraz poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji.

Zwiększenie udziału w rynku może być dokonywane dzięki pozyskaniu nowych nabywców. Mogą oni być przyciągani dzięki aktywizacji sprzedaży, uruchamianiu nowych kanałów dystrybucji, przełamanie barier cenowych przez odpowiednie różnicowanie produktów i cen.

Zwiększenie częstotliwości zakupu przez dotychczasowych nabywców może odbywać się poprzez doskonalenie produktu, przyspieszenie popytu odnowienia, zwiększenie opakowań jednostkowych, zagęszczenie sieci dystrybucji, wzmocnienie promocji.

Strategia określana jako ”rozwój rynku” ma na celu pozyskanie dla dotychczasowego produktu nowych rynków zbytu. Oznacza to, że rozwój przedsiębiorstwa następuje poprzez oferowanie tego samego produktu, ale o innym przeznaczeniu i w innych z segmentach rynku.

Może się to dokonywać przez[2]:

  • ekspansję przestrzenną; w tym przypadku rozwój rynku dokonuje się poprzez wyjście z dotychczasowym produktem z rynku lokalnego na rynek regionalny,
  • stworzenie dla danego produktu rynku dodatkowego; w tej sytuacji przez rozszerzenie cech dotychczasowego produktu wyzwalane są potrzeby określonej kategorii nowych nabywców, propagowane są tutaj nowe możliwości zastosowania produktu, następuje rozwój sieci serwisowej,

objęciem programem marketingowym dodatkowego segmentu rynku; jest to możliwe dzięki dostosowaniu produktu, jego sieci dystrybucji i programu promocyjnego do potrzeb i wymagań nowego segmentu rynku.

[1] Garbarski L., Rutkowski J., Wrzosek W., ”Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWE , Warszawa 1996r. s. 520-521.

[2] Altkorn J., ”Podstawy marketingu”, Instytut Marketingu, Kraków 1994r. s.124.

KOMPOZYCJA CZYNNOŚCI MARKETINGOWYCH JAKO WYRAZ WEWNĘTRZNIE ZINTEGROWANEJ STRUKTURY STRATEGII MARKETINGOWEJ NA PRZYKŁADZIE ZAKŁADÓW CEMENTOWO-WAPIENNICZYCH

Przedsiębiorstwo decyduje się na wybór rynku docelowego na dane dobra lub usługi, ustala jednocześnie optymalną wiązkę środków marketingowych, które pozwalają zrealizować strategię. Kompozycja marketingi-mix wyraża wewnętrznie zintegrowaną strukturę strategii marketingowej, za pomocą której następuje oddziaływanie przedsiębiorstwa na zjawiska rynkowe[1]. Poszczególne instrumenty i działania oraz współzależności między nimi można kształtować w różny sposób, w konsekwencji czego można tworzyć wiele zintegrowanych wewnętrznie struktur strategii marketingowej. Warunkiem tworzenia struktur strategii marketingowej jest jednak to, by były one nie tylko wewnętrzne zintegrowanych, ale również aby charakteryzował się wysokim stopniem skuteczności i efektywności.

Proces opracowania skutecznej i efektywnej struktury strategii marketingowej opiera się najczęściej na poszukiwaniu najpierw idealnej koncepcji marketingu-mix. Odzwierciedla ona taką strukturę strategii marketingowej, która umożliwia uzyskanie maksymalnych w danych warunków efektów w procesie zaspokojenia i kształtowania potrzeb klientów.

Koncepcja marketingu-mix została sformułowana przez ekonomistów uniwersytetu harwardzkiego w latach czterdziestych. Zauważyli oni, iż konsumenci na rynku nie oczekują konkretnego towaru, ale raczej pewnego zespołu użyteczności. Zespół ten obejmuje na przykład – obok tzw. wartości użytkowej i jakości – dogodne miejsce i sposoby zakupu, konsumenci oczekują pewnej informacji o towarze, o użytkowaniu, o możliwościach zakupu itp. Całokształt tych użyteczności składa się na cztery grupy nazwane lapidarnie – produkt, miejsce, cena i promocja. Odpowiednio do wymienionych użyteczności można mówić o podsystemach działania przedsiębiorstwa.

Wyróżniamy następujące podsystemy kompozycji marketingu-mix:

  • produktu,
  • dystrybucji,
  • komunikacji lub węziej promocji,
  • cen.Przedstawią teraz ogólną charakterystykę podsystemów, posługując się przykładem Zakładów Cementowo-Wapienniczych X.Produkty na rynku dzielimy na dobra fizyczne, usługi, osoby, miejsca, orientację i idee.
  • Istotę produktu można rozpatrywać z kilku punktów widzenia[4]:
  • Produkt to cokolwiek, co może znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zostać nabyte, użyte lub skonsumowane, zaspokajając czyjeś pragnienia lub potrzebę[3].
  • Podsystemy te (poszczególne grupy środków – elementy – składające się na jeden system, tzn. zakłada się ich wzajemne powiązanie) mają wewnętrznie złożoną strukturę. Integralny charakter marketingu-mix powoduje, że nie jest możliwe dokonywanie akiejkolwiek hierarchizacji poszczególnych podsystemów. Na przykład cechy oferowanego towaru wpłynąć powinny na jego cenę. Z kolei towar – aby mógł zaspokoić określone potrzeby nabywcy – musi być w odpowiedni sposób udostępniony nabywcy. Dalej, funkcjonowanie systemu sprzedaży musi uwzględniać rodzaje towarów. Przedsiębiorstwo ponosząc określone nakłady na promocję sprzedaży może w konkretnym przypadku rezygnować w z oddziaływania za pomocą ceny. W rezultacie, pomijając dalsze przykłady, można powiedzieć, że integralny charakter marketingu-mix stwarza konieczność rozpatrywania decyzji, co do każdego z podsystemów, w kontekście decyzji odnoszących się do pozostałych podsystemów[2].
  1. cechy zewnętrzne (formalnych, techniczno-technologicznych),
  2. podstawowej jego użyteczności,
  3. sumy użyteczności, jaką on może dostarczyć.W drugim przypadku rozpatruje się produkt pod względem jego podstawowej użyteczności, jaką on oferuje dla nabywcy, albo użyteczności, której nabywca oczekuje od produktu.Przedsiębiorstwo, chcąc utrzymać się na konkurencyjnym rynku, powinno analizować całość potrzeb związanych z danym produktem. Nowa konkurencja nie ma miejsca pomiędzy tym co jest produkowane w fabrykach, lecz między tymi, co firmy dodają do swoich produktów finalnych jako opakowanie, terminy dostawy, składowanie i inne elementy, które mają wartość dla nabywcy. Dostarczając nabywcy produkt wzbogacony o te dodatkowe elementy, stwarza się tzw. efekt synergetyczny (elementy te występując razem reprezentują dla nabywcy większość wartości niż dostarczone oddzielnie).
  4. Zakłady Cementowo-Wapiennicze X mają w swojej ofercie trzy gatunki cementu:
  5. W trzecim wypadku bierze się pod uwagę nie tylko użyteczność podstawową produktu, ale również wszystkie inne korzyści, jakie nabywca otrzymuje. Możemy więc mówić tutaj o tzw. produkcie wzbogaconym czyli produkcie i całym zespole usług z nim związanych, jak instruktaż, konserwacja, system gwarancji, a nie tylko sam produktu firmowy.
  6. W pierwszym wypadku mamy do czynienia z tzw. produktem formalnym w postaci rzeczy fizycznej lub szeroko rozumianej usługi oferowanej dla określonej grupy odbiorców. Produkt ten jest doskonale rozpoznawany jako oferta sprzedażowa. Jeżeli jest to np. rzecz fizyczna, wówczas zwraca się uwagę na takie cechy, jak kształt, jakość, marka, opakowanie itp.
  • cement portlandzki marki 35,
  • cement portlandzki marki 45,
  • cement portlandzki z dodatkiem popiołów marki 35.Ogólną strategię produktu jest kładzenie nacisku na jego markę. Konsekwencją tego jest konieczność czynienia dużych inwestycji długookresowych, zwłaszcza w dziedzinie reklamy i promocji. Uważa się przy tym (producenci tak stwierdzają), że siła właśnie polega na marce.marka to nazwa, termin, symbol, wzór lub ich kombinacja, stworzona celem identyfikacji dóbr lub usług sprzedawcy lub ich grupy i wyróżnienia ich spośród konkurencji.W istocie marka stwarza obietnicę sprzedawcy ciągłego dostarczenia konkretnego zbioru cech, korzyści i usług nabywcy. Najlepsze marki oznaczają gwarancje jakości. I tak jest w przypadku wyrobów ZCW X. Cementownia X sprzedaje cement najwyższej jakości, co jest zgodne z ogólną tendencją na rynku krajowym. Rośnie bowiem sprzedaż cementów wyższych marek (wyższej jakości), co jest związane z rozwojem budownictwa specjalistycznego.System dystrybucji powinien być dostosowany do zadań marketingowych. Problemy dystrybucji mają zasadnicze znaczenie w przedsiębiorstwie realizującym koncepcję marketingową, rola ta rośnie w momencie, kiedy przedsiębiorstwo wchodzi dopiero na rynek, lub jeśli zmienia swoją strategię. Ranga tych problemów może być wtedy nawet większa niż czynności związanych z rozwojem produkcji nowego wyrobu.
  • Od pewnego czasu można zaobserwować zarówno w teorii, jak i w praktyce rosnące zainteresowanie systemową analizą i kształtowaniem procesów w sferze szeroko rozumianej dystrybucji w aspektach strukturalnych i funkcjonalnych oraz związanego z tym kompleksowego rachunku kosztów w tej sferze[7].
  • Działalność marketingowa polega nie tylko na wykonywaniu określonych czynności w procesie tworzenia produktu[6]. Jej składnikiem jest dostarczenie odbiorcom w odpowiednim miejscu i czasie produktów. Związane jest to z wykonaniem wielu czynności na całej drodze przebiegu produktów od producenta, aż do finalnych użytkowników, a także przekazanie im uprawnień do konsumpcji (użytkowania) produktów w drodze kupna – sprzedaży lub w inny sposób (dzierżawa). Cały ten zespół czynników składa się na proces dystrybucji. W taki sposób marketing realizuje swoje funkcje z tworzeniem użyteczności miejsca, czasu i posiadania. Zadania w dziedzinie dystrybucji oprócz fizycznego przemieszczania towarów polegają na wykonaniu czynności dostosowawczych (podaży do popytu).
  • Makra zatem identyfikuje producenta lub sprzedawcę. Z mocy prawa o znakach zastrzeżonych, sprzedawcy przyznaje się wyłączne prawo do użycia marki w nieokreślonym czasie, co odróżnia ją od patentu i prawa autorskiego, które wygasają.
  • Być może największą sztuką marketingu jest umiejętność stworzenia, utrzymania, ochrony i ulepszenia marki. American Marketing Association definiuje markę w następujący sposób[5]:
  • Oprócz cementu do asortymentu Cementowni X należą inne wyroby dla przemysłu materiałów budowlanych, w szczególności: klinkier, wapień, iły, beton, prefabrykaty i kruszywa.

W latach 60-tych zaczęto lansować w literaturze USA nową koncepcję dystrybucji, która traktuje fizyczny obieg produktów i jego funkcje jako zintegrowaną całość, stwarzającą nowe możliwości usprawnienia procesów dystrybucji w skali przedsiębiorstw, jak również i w skali makroekonomicznej. Znalazło to wyraz w rozwoju systemowej koncepcji logistyki w sferze dystrybucji.

[1] Rutkowski I., Wrzosek W., Strategia marketingowa, PWE Warszawa 1985r. s.37.

[2] Prymon M., Strategia marketingowa, Wrocław 1989, Skrypt AE, s. 20

[3] Kotler P., Marketing…, op. cit., s. 409.

[4] Głowacki R., Kossut Z., Kramer T., Marketing, op. cit., s.55.

[5] Kotler P., Marketing…, op. cit., s.410

[6] Głowacki R., Kossut Z., Kramer T., Marketing, op. cit., s.105

[7] Blaik P., Koszty obrotu towarowego. Próba systemowego ujęcia, Opole 1989, Studia i Monografie nr 152, WSP, s.97-112; Tenże, Logistyka w obrocie towarowym – istota i przesłanki rozwoju, ”Handel Wewnętrzny” 1987r.nr 4-5.

ETAPY FORMUŁOWANIA STRATEGII MARKETINGOWEJ

W literaturze przedmiotu można się spotkać z różnymi schematami formułowania strategii marketingowej. W pracy posłużono się jednym schematem formułowania strategii marketingowej opracowanym przez V. P. Buella.

Proces formułowania strategii marketingowej obejmuje siedem powiązanych ze sobą faz (rys. 10).

Rysunek 10. Schemat formułowania strategii marketingowej.

strategia

Źródło: Blaik P., Potwora W., Podstawy zarządzania marketingowego, Skrypt Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1996r.

Pierwszą fazą formułowania strategii jest analiza sytuacji, składa się ona z analizy wszystkich istotnych wewnętrznych i zewnętrznych informacji potrzebnych do tego, aby możliwe stały się do określenia krótko- i długoterminowe problemy marketingu i jego możliwości. Analiza sytuacji jest więc podstawowym etapem w procesie planowania strategii. Jej skuteczność a tym samym i prawdopodobieństwo, że zostaną rozpoznane rzeczywiste ograniczenia i możliwości dla stworzenia skutecznej strategii, zależy od stopnia dokładności i kompleksowności zebranej wiedzy do analizy.

Rozpoczęcie procesu formułowania strategii marketingowej od analizy sytuacji pokazuje jak wielką rolę ma informacja płynąca z tej analizy dla strategii marketingowej w ogóle. Informacja ma bowiem nie tylko znaczenie dla intensyfikacji celów strategicznych, ale również dla pozostałych faz formułowania strategii, a także realizacji i kontroli realizacji strategii[1]. W odniesieniu do samej strategii marketingowej rola informacji jest szczególnie ważna. Po pierwsze dlatego, że realizacji strategii towarzyszy niepewność związana z jej długookresowym charakterem; w tych warunkach odpowiednia informacja pozwala zmniejszyć tę niepewność. Po drugie, strategia marketingowa odnosi się do zmiennego otoczenia, a ono zwiększa stopień niepewności realizacji strategii; wynikiem tego jest ponownie wzrost zapotrzebowania na informację.

Nieefektywność strategii marketingowej może się właśnie wiązać z nieuwzględnieniem fazy analizy sytuacji. Niektórzy menedżerowie próbują określać możliwości i zagrożenia przedsiębiorstw intuicyjnie, przy wykorzystaniu własnych obserwacji i doświadczeń. Jednak specjaliści nie proponują takiego sposobu podejmowania decyzji, pokazując zalety własnego zbioru informacji oraz jego analizy i twierdząc, że powinny być one przeprowadzone przed stworzeniem jakiejkolwiek strategii.

Prognozowanie na etapie analizy sytuacji ma sens tylko wtedy, gdy pozostaje w realizacji z osiągnięciami z przeszłości. Plany, które bazują tylko na prognozach wybiegających w przyszłość nie zawsze muszą być skuteczne.

Głównym źródłem podjęcia decyzji marketingowej jest zarysowanie ważnych problemów przygotowanych dla analizy sytuacji danego przedsiębiorstwa. Na podstawie wyodrębnionych problemów sporządza się formularz. Obejmuje on czynniki otoczenia oraz wszelkie aspekty działalności przedsiębiorstwa, które poddane są analizie. Formularz zestawia więc różne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, które nie należy pominąć w analizie sytuacji przedsiębiorstwa dla jego przyszłego sukcesu na rynku. Jest pewne jednak, że niektóre problemy istotne dla jednego przedsiębiorstwa, mogą dla drugiego nie stanowić żadnego znaczenia.

Analiza sytuacji służy nie tylko do identyfikacji ograniczeń i możliwości dla danego przedsiębiorstwa, ale dostarcza również zarządowi przedsiębiorstwa informacji warunkujących produkcję czy inną działalność, które można wykorzystać przy tworzeniu wszystkich aspektów strategii potencjalnej marketingu.

Drugą fazą formułowania strategii marketingowej jest zdeterminowanie celów. Wybór celów oraz wybór odpowiedniej strategii są ściśle powiązane ze sobą. Najpierw ustalamy pewne cele, aby następnie zaplanować ich realizację. Większość przedsiębiorstw dąży do realizacji kilku celów, a nie tylko do jednego celu. Przedsiębiorstwo formułuje cele i prowadzi zarządzanie poprzez cele. Aby taki system mógł działać, wyznaczone cele powinny być uporządkowane według pewnej hierarchii, określone w sposób ilościowy, a ponadto realistyczne i spójne[2].

Przedsiębiorstwo powinno starać się ułożyć swoje cele w sposób hierarchiczny, od najbardziej do najmniej istotnych. W ten sposób najważniejszy cel może być ostatecznie przełożony na szczegółowe zadania dla wszystkich pracowników.

W miarę możliwości cele powinny być określone ilościowo. Cel: ”zwiększyć sprzedaż sprzętu” lepiej formułować jako: ”zwiększyć sprzedaż sprzętu do 15%”, albo: ”zwiększyć sprzedaż sprzętu do 15% w ciągu dwóch lat”.

Przedsiębiorstwo powinno wybrać realistyczny poziom swoich zamierzeń. Poziom ten powinien wynikać z analizy jego możliwości i przewagi konkurencyjnej, a nie pobożnych życzeń.

Cele powinny być wewnętrznie spójne. Cele marketingu muszą być zgodne z celami poszczególnych działów przedsiębiorstwa, które z kolei muszą pozostawać w realizacji z celami całego przedsiębiorstwa. Cele marketingowe, bez uwzględnienia interesów poszczególnych działów lub całego przedsiębiorstwa mogą doprowadzić do nieefektywności działań. Na przykład cel marketingu, polegający na wzroście podziału rynku może nie być zaakceptowany, jeśli celem zarządu będzie maksymalizacja zysków długoterminowych. Przyczyną tego jest to, że istnieje opóźnienie między wzrostem wydatków promocyjnych na rozszerzenie rynku docelowego a aktualnymi zmianami w podziale rynku.

Po zakończeniu fazy wyboru celów kierownictwo marketingowe może przystąpić do etapu rozwoju alternatywnych strategii.

Rozwój alternatywnych strategii jest sposobem realizacji celów. Każde przedsiębiorstwo wymaga innych kombinacji strategii, nawet jeśli osiąga cele zbliżone do innego przedsiębiorstwa. Poza tym nawet najlepsza alternatywa może nie zostać taką w przyszłości, gdy warunki ulegną zmianie. Dlatego też potrzebna jest wspomniana wcześniej analiza, aby móc wybrać najwłaściwszą strategię przy danych warunkach zewnętrznych.

Alternatywy stosowane w różnych działach przedsiębiorstwa, w różnym czasie, mogą znaczne różnić się od siebie. Jednakże istnieje kilka standardowych alternatyw wykorzystywanych przez planistów, nawet jeśli żadna z nich nie może być zastosowana w specyficznej sytuacji. Do standardowych alternatyw zalicza się:

  1. rozwiązanie przedsiębiorstwa,
  2. brak zmian w bieżącej strategii,
  3. specjalizacja,
  4. dywersyfikacja,
  5. integracja pionowa,
  6. ekspansja geograficzna,
  7. usprawnienie bieżącej operacji.

[1] Prymon M., Strategia marketingowa, Sktypt AE we Wrocławiu, Wrocław 1989r. s. 21.

[2] Kotler P., Marketing…, op. cit., s. 76.